今天，我们来聊聊美的国际化。

从“全球经营”到“全球突破”，国际化始终是美的不变的战略。

从美的近几年的海外营收数据来看，已经连续5年超千亿，连续6年占比超过40%，美的国际化的步伐正在不断加快。

回想37年前，年5月17日，美的创始人何享健第一次出国，带领高管前往日本考察，这可以算是美的迈出国门的第一步。

从那一天开始，美的延续至今的国际化思路是怎样的？

37年来，美的在国际化道路上的探索，又是如何推进的呢？

—1—

一个字的国际化推进原则

如果只用一个字，来概括美的国际化推进的原则，那就是：稳。

不论是早期的产品出口、对外合作，还是后期的海外建厂、收购兼并，美的实施国际化战略的原则很明确，就是务实、稳健。绝不做风险太大的事情，只做小风险、可承受的海外项目。

把“稳”字当头的原则，再展开一些，可以称之为“三不一小”，即“不背包袱、不抗大旗、不要冒进、小步快跑”。

●不背包袱

美的早在上个世纪80年代，就已经领先很多国内企业，率先开始做出口业务，年出口创汇达到万美元，年出口达到万美元。

即使在海外出口业务上领先同行，即使后来现金流充裕了，美的也仍然是老老实实先把OEM业务做好，并没有在海外做过多的硬件投资或品牌投入。

能先合作的就不自己重头开始，能先把产品卖出去就不轻易做自有品牌，能先建个办事处就不投资建厂，总之，走出去要积极主动，但不能因此给自己背上包袱。

●不抗大旗

进入21世纪，中国企业纷纷“出海”。

年，海尔的美国工厂正式投产。

年，TCL大举收购法国汤姆逊。

年，联想收购IBM，上演“蛇吞象”。

一时间，中国企业进军国际的号角似乎已经吹响。

外部的声音、内部的讨论，也提出美的作为白电行业的领军企业，应该要加大动作。

然而，何享健始终保持清醒的头脑，不断在内部强调“要研究学习国际化的标杆企业，但绝不能离开美的实际去走国际化。”

实际上，美的在年就曾打算在越南建风扇厂，但经过论证后，最终放弃了。因为经过调研发现，越南表面看有工资低等优势，但产业配套能力极差，制造的综合成本未必比中国低。

越南，成为美的第一个海外生产基地，要等到10年之后，也就是年，那一年美的营收达到亿。

不抗大旗，坚持从自身实际出发。

●不要冒进

年，何享健在接受《南方都市报》的采访时，谈到美的国际化的问题，“美的走国际化道路是顺势而为，水到渠成，是一个循序渐进的过程，每一个脚印都踏踏实实。”

这种踏实、稳健，除了上面说的，年没有冒然在越南建厂以外，年又主动放弃收购GE家电，包括在谈到海外自有品牌出口时，何享健也非常冷静地说道，“我们在一些发展中国家使用自有品牌，但在世界大部分国家还是把主要精力放在OEM上，因为还没有能力出口自有品牌。七八年前，很多企业在海外推广自有品牌，大都以失败告终。即使我们用十亿元在国外打品牌，也起不了明显的作用。”

不冒进，不盲目乐观，不头脑发热，这在国内市场一片大好、美的自身也高速发展的时期，是极其难能可贵的。

何享健对于国际化，从来没想过毕其功于一役，而是始终能够理智地认识到，“中国家电企业的国际化道路还很长，不可能一步到位，也不能太急。……我的想法是，先踏踏实实把产品做好，做出口。……要练内功，强身健体。这是一、两代人的事情。”

●小步快跑

前面说了“三不”，似乎感觉美的国际化步伐有点缓慢，实则不然。

而且，俗话说“不怕慢、就怕站”，美的只是在大风险面前稳健保守，但是在提升国际化能力上却并未放松，而且动作不断，总结来说就是“小步快跑”。

我们熟知的美的国际化并购，主要是收购德国库卡、日本东芝白电、以色列高创、意大利Clivet等等，实际上这些都是发生在年之后的事，而在这之前美的已经做了30年的国际化经验积累。

我列举部分如下：

●年，美的转页扇开始出口；

●年，美的实现批量出口，走上外向型出口道路；

●年，获得自营进出口权，产品开始占领北美、欧洲、东南亚等市场；

●年，连续4年保持全国台扇、地扇出口第一；

●年，与东芝公司，正式建立技术合作关系；

●年，开始空调出口业务；

●年，先后与三洋、日立在电饭煲产品上进行技术合作；

●年，美国分公司、欧洲分公司、日本办事处投入运营，之后韩国办事处、新加坡办事处相继成立；

●-年，先后与意大利梅洛尼、东芝开利、韩国清湖、韩国MICRO等国际公司，在国内以及海外成立合资公司；

●年，向美国高盛定向增发7.17亿股票，拟引入国际资本，提升美的品牌国际知名度；

●年，在越南建立第一个海外生产基地。同年10月，又与白俄罗斯地平线集团，联合成立“美的-地平线”合资公司，在白俄罗斯生产微波炉；

●年，收购埃及Miraco公司32.5%股份，合资建立工厂，布局中东非区域。同年，在匈牙利与PT公司新建商用空调产线，布局东欧；

●年，在阿根廷收购开利拉美空调业务公司51%股份，布局拉美区域；

●年，在印度与开利合资创办工厂。同年，在巴西与开利合资创办玛瑙斯家用空调工厂，并合并原有巴西南部CANOAS商用空调工厂；

●年，与日本安川成立机器人合资公司；

从上述动作可以看到，美的30多年来，通过产品出口、技术合作、对外合资、设立海外分公司、建立海外基地等等，这些不停歇的“小步快跑”，才有了近几年的大手笔海外并购。

出手阔绰的海外并购，不是常态；不为人注意的小步快跑，才是根本。

—2—

为什么非要国际化？

为什么非要出海？

现在来看，这已经是一个必然的答案。

然而，美的想清楚这件事，是早在上个世纪80年代的时候。

当时，国内风扇市场已经陷入白热化的竞争，美的为了避免恶性竞争，寻求更好的生存空间，就将眼光投向了海外市场，提出“不与国内同行争天下，走出国门闯市场”的国际化战略。

由于国际标准异常严格，海外市场的开拓难度超出想象，但凭着哪怕依靠手工打磨、哪怕除夕夜晚加班也要达到要求、保证交货的艰苦奋斗的精神，难做的海外市场反而成了美的当时的蓝海。

年，国家进行经济治理、紧缩银根，国内很多风扇厂由于之前的恶性竞争，很多都陷入困难。但美的由于提前向海外市场做了战略转移，不仅避免了当时的负面影响，而且连续8年成为大陆家电行业出口创汇第一。

我们今天回过头，在长达30多年的时间周期内，来看美的国际化所带来的收益，主要体现在4个方面：增长、资源、能力、风险。

●增长

海外市场，不断给美的带来新的增长。

上面刚刚提到的，美的在上世纪80年代出海的做法，早早就让美的尝到了甜头。

之后，美的在年突破亿，年突破0亿，年突破亿，年预计突破亿，不断增长的规模，如果仅靠国内市场，是肯定无法实现的。

海外营收占比，已经超过40%，接近半壁江山，未来必然要过半，直至超过三分之二。

●资源

采购资源、制造资源、技术资源、劳动力资源、市场资源……

国际化不仅带给了美的增长的空间，更使得美的可以通过全球化区域布局，在世界范围内整合不同国家、各行各业的资源，从而降低了经营成本，提高了整体的运营效率。

以越南工厂建设为例，年论证后放弃是因为资源成本高于国内。而年重新登陆越南，是综合关税、进出口、消费者服务等多重因素后，整体资源利用成本低于国内。

●能力

开放减少熵增，开放提升能力。

国际化是最大程度的开放。

美的通过推进国际化，在产品开发、市场营销、生产制造、财务管理、人力资源、资本运作、数字化建设等多个方面，全面向国际企业学习，包括日本松下、东芝、韩国三星、LG、美国GE、艾默生等等。

美的除了通过合作的方式，还不断专门总结学习，国际标杆企业在方方面面的经验教训，从而快速提升自身能力。

●风险

正所谓，东方不亮西方亮。

国际化的推进，降低了美的的经营风险，即使某一地区、某一环节、某一时期出现了问题，也不会影响美的集团整体的运营。

—3—

国际化推进路径：3大步、10小步

美的国际化，既不像海尔先打品牌，也不像TCL大举收购，美的稳扎稳打的做法，是更为典型的中国企业出海的路径，也因此更具备实操的参考价值。

美的国际化的推进路径，可以分为3大步、10小步。

3大步为：“为你打工”、“和你一起”、“以我为主”。

10小步为：引进设备、贴牌出口、建立渠道、技术合作、资本合作、合资建厂、自建工厂、研发布局、跨国并购、品牌运营。

要说明的一点是，3大步、10小步是一个逐步推进的过程，互相之间并不是完全独立的，也不是严格的做了4才能做5的意思，更不是做了下一步就不做上一步。

比如贴牌出口是第2小步，现在虽然已经做了跨国并购、大力推动自有品牌，但仍然还是有不小的OEM业务。这个路径，只是在不同阶段，以哪个为重点，在不同时期，又叠加了什么新方式。即使必然存在着不少的同步运作，但整体上还是能够清晰地看到，美的国际化推进的这样一条路径。

我们逐个来讲。

●“为你打工”

美的做国际化，一上来不是收购，也不是推自有品牌，而是老老实实地给国际大牌打工，做全球家电巨头的生产工厂，这个过程持续至今，一做就是37年。

在这个过程中，美的走过弯路，也踩过雷，积累了大量的经验，不论是产品生产，还是业务模式，都越来越成熟。

这个阶段，还可以再分成引进设备、贴牌出口、建立渠道三个步骤。

1.引进设备

为了实现产品出口，美的早在年，便从日本引进了高速冲床，也是中国第一台高速冲床。在进行技术改造后，冲制一个电机铁芯的时间从25秒大幅缩短到2秒，极大提高了生产效率。

先设备后产品，这是制造型企业的必经之路。

之后几十年，美的又陆续引进了德、日、韩等国外先进设备，我们就不细说了。

总之，这一步不因为是第一步，就此止步。

2.贴牌出口

OEM业务，是美的海外拓展的根基。

美的从年出口转页扇开始，做OEM贴牌，至今已经近40年。

我所知道的国际家电巨头，还没有哪一个说是美的没做过贴牌的，诸如GE、伊莱克斯、惠而浦、松下、东芝、三星、LG、开利、博世西门子等等，再说国际大卖场如沃尔玛、COSCO、家乐福、Target、HomeDepot等等，太多了，我就不一一罗列了。

这个赚的是辛苦钱，想当初自己做外销的时候，被虐的各种滋味，哎，算了，不说也罢。

当然，如果美的没有这个艰苦的过程，也不可能学会怎么和国际巨头打交道，更不会有国际化的今天。

3.建立渠道

出口达到一定规模之后，美的逐渐在全世界建立分支机构。

年，美国分公司、欧洲分公司、日本办事处投入运营。

年，韩国办事处、新加坡办事处相继成立。

现在美的在全球已经有多家子公司了。

非常有意思的是，美的做自有品牌，是从第三世界不发达国家开始，但是建立海外分支机构，却是直接从欧美发达国家开始。

这其中的原因，我们多说一句，因为自有品牌推广之初，不能与国际大牌的OEM业务冲突，所以绕道而行。而海外分支机构，就是要直接服务大客户，也可以更好地收集市场信息，同时向国际标杆学习，所以就直接从欧美分开始。

●“和你一起”

在为国际巨头打工的过程中，美的实力日益壮大，开始从单纯的一买一卖做生意，逐步开展了更多更深的合作，我们称之为“和你一起”。

这一阶段可以再分为技术合作、资本合作、合资建厂三个步骤。

4.技术合作

技术，对于产品来说，至关重要。

为升级电饭煲技术，-年在电脑模糊煲、IH电饭煲产品上，美的先后与三洋、日立进行技术合作。

为提升核心品类空调的技术能力，年美的与东芝，正式建立技术合作关系。

应该说，美的对外的技术合作从来没有间断过。

美的正是通过不断与国际公司的技术合作，掌握了产品关键，提升了研发能力。

5.资本合作

从技术合作开始，美的开始和海外顶尖企业进行资本方面的合作，最常见的就是成立合资公司。

这其中，美的与开利的资本合作最为长期和深入。

●年，美的即与东芝开利公司（开利子公司之一）成立了空调合资企业；

●年，美的与开利合资成立了佛山美的开利空调公司；

●年，美的与开利就埃及Miraco公司达成合资协议，通过收购Miraco公司32.5%股权，成为仅次于开利的第二大股东；

●年，美的以2.亿美元，收购开利拉美空调业务公司51%的股权，开利继续持有49%的股权，双方联合经营和拓展拉丁美洲地区空调业务。合资业务主要在巴西、阿根廷和智利三个国家，并包含马瑙斯、阿根廷火地岛等三家空调制造工厂。

当然，除了开利以外，美的与东芝的合作也是由来已久，我就不多说了。

美的合资合作的大门，可以说是敞开的，只要有利于发展，美的就大胆合作。

-年，美的先后与意大利梅洛尼、东芝开利、韩国清湖、韩国MICRO等国际公司，在国内以及海外成立合资公司。

除了家电产品之外，美的后来为了拓展机器人领域，在年与安川也成立了合资公司。

跳出成立合资公司的方式，美的在引入美国高盛的资本合作方面，更是有所受益。

6.合资建厂

海外生产基地的建设，美的更多的是采取合资建厂的方式。

●年，在白俄罗斯，与地平线集团合资，建立微波炉工厂；

●年，在埃及，与Miraco合资建立工厂；

●年，在匈牙利，与PT公司新建商用空调产线；

●年，在印度，与开利合资创办工厂；

●年，在巴西，与开利合资创办玛瑙斯家用空调工厂，并合并原有巴西南部CANOAS商用空调工厂。

更多的我不列了，美的现在的海外制造基地达到17个，分布在15个国家。

通过合资建厂方式，借助当地力量，既避免风险，又快速扩张。

（图片来自美的

转载请注明:http://www.aideyishus.com/lkcf/1199.html